Cómo ganar amigos e influir sobre las personas parte 05

SI NO HACE USTED ESTO, VA A PASARLO MAL

  Allá por 1898, en Rockland County, Nueva York, ocurrió un hecho trágico. Había muerto un niño, y ese día los vecinos se preparaban para ir a los funerales. Jim Farley fue al establo para enganchar su caballo en el coche. El suelo estaba cubierto de nieve, el aire era frío; no se ejercitaba al caballo desde hacía días, y cuando se lo llevaba al abre
vadero se encabritó juguetonamente, tiró un par de coces al aire, y mató a Jim Farley. La aldehuela de Stony Point tuvo, pues, aquella semana, dos funerales en lugar de uno. Jim Farley dejó en el mundo a su viuda y tres hijos, y unos centenares de dólares de seguro.

  Su hijo mayor, Jim, tenía entonces diez años, y fue a trabajar en un horno de ladrillos, a acarrear arena y volcarla en los moldes, y dar vuelta los ladrillos para secarlos al sol. Este niño Jim no tuvo jamás oportunidad de educarse. Pero con su humor de irlandés poseía especial talante para gustar a la gente, de modo que entró en la política y al pasar los años logró una pasmosa capacidad para recordar nombres ajenos. Jamás asistió a una escuela secundaria; pero antes de cumplir los 46 años de edad cuatro universidades le habían acordado grados honorarios, había asumido la presidencia del comité nacional del Partido Demócrata, v el cargo de Director General de Correos de los Estados Unidos.

  Yo entrevisté una vez a Jim Farley, y le pedí el secreto de sus triunfos. «Trabajar mucho», me dijo, y le contesté: «No haga bromas». Entonces me preguntó cuál era, a mi juicio, la razón de sus triunfos. «Entiendo —respondí— que recuerda usted el nombre de pila de diez mil personas.»

  «No. Se equivoca usted —repuso Farley—. Recuerdo el nombre de pila de cincuenta mil personas.»

  Es preciso tener presente esto. Tal habilidad ayudó al Sr. Farley a llevar a Franklin D. Roosevelt a la Casa Blanca.

  Durante los años en que Jim Farley trabajaba como vendedor viajero y durante los años en que ocupó un cargo municipal en Stony Point, perfeccionó un sistema para recordar nombres.

  Al principio era muy sencillo. Cada vez que conocía a una persona averiguaba su nombre completo, su familia, sus ocupaciones, y el matiz de sus opiniones políticas. Tenía todos estos hechos en la memoria, y cuando volvía a
encontrarse con el mismo hombre, aunque fuera al cabo de un año, podía darle una palmada en la espalda, preguntarle por su esposa e hijos, y por las plantas de su jardín. No extraña, pues, que consiguiera muchos partidarios.

  Durante varios meses, antes de empezar la campaña presidencial del Sr. Roosevelt, Jim Farley escribió centenares de cartas por día a personas residentes en toda la extensión de los estados del oeste y del noroeste. Luego subió a un tren y durante diecinueve días recorrió doce mil millas en veinte estados, viajando en tren, coche, automóvil y canoa. Solía llegar a una aldea, reunirse con un grupo de personas para el desayuno, el almuerzo, el té o la comida, y conversar con ellas, francamente, llanamente.

  Luego emprendía otra etapa de su viaje.

  Tan pronto como estuvo de regreso en el este escribió a un hombre de cada población que había visitado, para pedirle una lista de todas las personas con quienes había hablado en cada ocasión. La lista final tenía miles y miles de nombres; y a cada persona de esta lista Farley rindió el sutil agasajo de enviarle una carta personal. Una carta personal del gran personaje, que la dirigía a «Querido Bill» o «Querida Jane», y firmaba simplemente «Jim».

  Jim Farley descubrió al principio de su vida que el común de los hombres se interesa más por su propio nombre que por todos los demás de la tierra. Si se recuerda ese nombre y se lo pronuncia con frecuencia, se ha rendido a su dueño un halago sutil y muy efectivo. Pero si se olvida o se escribe mal ese nombre, queda uno en gran desventaja. Por ejemplo, yo organicé cierta vez en París un concurso de oratoria, y envié circulares a todos los norteamericanos que residían en la ciudad. Las dactilógrafas francesas, con poco conocimiento de inglés, escribieron los nombres, y, naturalmente, cometieron muchos errores. Un hombre, gerente de un gran banco norteamericano en París, me escribió una carta furiosa porque su nombre estaba mal escrito.
A veces es difícil recordar un nombre, en especial si es extranjero y difícil. Hay personas que en lugar de tomarse el trabajo de irítentar aprenderlo, deciden ignorarlo, o llaman a esa persona por un apodo más fácil. Sid Levy visitaba a un cliente cuyo nombre era Nicodemus Papadoulos. Todos lo llamaban «Nick». Levy nos contó:

  —Hice el esfuerzo especial de aprender el nombre, y pronunciarlo varias veces a solas, antes de ir a verlo.

  Cuando lo saludé llamándolo por su nombre completo: «Buenas tardes, señor Nicodemus Papadoulos», el hombre quedó asombrado. Durante lo que parecieron varios minutos no me respondió nada. Por último, con lágrimas corriéndole por las mejillas, me dijo: «Señor Levy, en los quince años que llevo viviendo en este país, nadie había hecho nunca el esfuerzo de llamarme por mi nombre completo».

  ¿Cuál fue la razón del triunfo de Andrew Carnegie? Se le llamaba el Rey del Acero; pero poco era lo que sabía de la fabricación del acero. A sus órdenes trabajaban centenares de personas que conocían de ese tema mucho más que él.

  Pero sabía cómo manejar a las personas, y esto fue lo que lo enriqueció. Al comenzar su vida demostró sus dones para la organización, su genio como dirigente. Cuando tenía diez años ya había descubierto la asombrosa importancia que atribuye la gente a sus propios nombres. Y utilizó ese descubrimiento para obtener cooperación. Por ejemplo: De niño, allá en Escocia, cazó una coneja. Bien pronto tuvo toda una cría de conejito\1\2 y nada con que alimentarlos. Pero se le ocurrió una idea brillante. Dijo a los niños de la vecindad que si le llevaban trébol y hierbas para alimentar a los conejos bautizaría a los animalitos en honor de quienes cooperaban.

  El plan rindió mágicos resultados; y Carnegie jamás lo olvidó.

  Años después ganó millones aplicando la misma psicología a los negocios. Por ejemplo, quería vender rieles de acero al Ferrocarril de Pennsylvania. J. Edgar Thomson era entonces presidente de ese ferrocarril. Y Andrew Car
negie construyó en Pittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que puso el nombre de «Edgar Thomson Trabajos de Acero». No es difícil adivinar a quién se hizo el pedido cuando el Ferrocarril de Pennsylvania necesitó rieles de acero.

  Cuando Carnegie y George Pullman trabajaban por lograr la supremacía en la venta de vagones dormitorios, el Rey del Acero volvió a recordar la lección de los conejos. La empresa Central de Transportación en la cual dominaba Andrew Carnegie, luchaba contra la compañía en que dominaba Pullman. Las dos empresas pugnaban por proveer de vagones dormitorios al Ferrocarril Unión Pacífico: rebajaban los precios, y destruían toda probabilidad de beneficio para la firma que obtuviera el negocio. Carnegie y Pullman habían ido a Nueva York para ver, cada uno por su cuenta, al directorio del ferrocarril. Una noche se encontraron en el Hotel St. Nicholas y Carnegie dijo:

  —Buenas noches, Sr. Pullman. ¿No le parece que estamos procediendo como un par de tontos?

  —¿Por qué?

  Entonces Carnegie expresó las ideas que tenía: una fusión de las dos empresas. Habló con enorme optimismo de las ventajas mutuas que se desprenderían de la cooperación, en lugar de la pugna, entre los dos intereses. Pullman escuchó atentamente, pero no quedó del todo convencido. Por fin preguntó:

  —¿Qué nombre tendría la nueva firma?

  —Pues, la Pullman Palace Car Company, por supuesto. Se le iluminó el rostro a Pullman.

  —Venga a mi habitación —dijo—. Vamos a conversar del asunto.

  Esa conversación hizo historia en la industria de los Estados Unidos.

  Esta política de Andrew Carnegie, de recordar y honrar los nombres de sus amigos y allegados, fue uno de sus secretos mejores. Señalaba con orgullo el hecho de que recordaba y llamaba por su nombre de pila a muchos de sus
obreros; y se vanagloriaba de que, cuando tuvo personalmente a su cargo los altos hornos, jamás se declaró en ellos una huelga. Benton Love, presidente del Banco Texas Commerce Bancshares, cree que cuanto mayor es una corporación, más fría se vuelve.

  —Un modo de darle calidez —dice—, es recordar los nombres de la gente. El ejecutivo que me dice que no puede recordar nombres, me está diciendo que no puede recordar una parte importante de su trabajo, y está operando sobre arenas movedizas.

  Karen Kirsch, de Ranchos Palos Verdes, California. asistente de vuelo de la TWA, se hizo la costumbre de aprender la mayor cantidad posible de nombres de los pasajeros a los que debía atender, y usar esos nombres al servirles. Esto dio por resultado muchas felicitaciones a su servicio, tanto a ella como a su aerolínea. Un pasajero escribió: «Desde hace un tiempo no usaba la TWA para mis viajes, pero en adelante no pienso viajar por otra compañía. Me han hecho sentir que son una compañía muy personalizada, y eso es importante para mí».

  Las personas sienten tanto orgullo por sus apellidos, que tratan de perpetuarlos a cualquier costa. Hasta el viejo P. T. Barnum, tan mundano, tan rudo, decepcionado porque no tenía hijos que conservaran su apellido, ofreció a su nieto, C. H. Seeley, veinticinco mil dólares si se agregaba el nombre de Barnum. Durante siglos los nobles y magnates mantuvieron a artistas, músicos y escritores, con tal que éstos les dedicaran sus creaciones.

  Bibliotecas y museos deben sus más ricas colecciones a personas que no pueden allanarse a pensar que sus nombres desaparezcan del recuerdo de la humanidad. La Biblioteca Pública de Nueva York tiene colecciones Astor y Lenox. El Museo Metropolitano perpetúa los nombres de Benjamin Altman y J. P. Morgan. Y casi todas las iglesias se ven embellecidas por ventanales que conmemoran los nombres de los donantes. Muchos de los edificios en la mayoría de las universidades llevan los nombres de quienes contribuyeron con donaciones para su construcción
La mayoría de la gente no recuerda nombres por la sencilla razón de que no dedican el tiempo y la energía —necesarios para concentrar y repetir y fijar nombres indeleblemente en la memoria. Se disculpan diciendo que están demasiado ocupados. Pero seguramente no lo están más que Franklin D. Roosevelt, quien dedicaba mucho tiempo a recordar hasta los nombres de los mecánicos con quienes entraba en contacto.

  Un ejemplo. La organización Chrysler construyó un automóvil especial para el Sr. Roosevelt, que no podía usar un auto corriente por tener paralizadas las piernas. W. F. Chamberlain y un mecánico lo entregaron en la Casa Blanca. Tengo a la vista una carta del Sr. Chamberlain que relata su experiencia.

  Enseñé al Sr. Roosevelt —dice la carta— cómo se maneja un automóvil, con muchos detalles inusitados; pero él me enseñó mucho acerca del arte de tratar con la gente.

  Cuando lo visité en la Casa Blanca, el presidente se mostró muy simpático y animoso. Me llamó por mi nombre, me hizo sentir cómodo, y me impresionó particularmente por el hecho de que estaba vitalmente interesado en las cosas que yo le mostraba y de las que le hablaba. El automóvil estaba construido de manera que se lo pudiera manejar exclusivamente con las manos. Una multitud se reunió para mirar el coche, y el presidente dijo: `Creo que es maravilloso. Todo lo que hay que hacer es tocar un botón y empieza a andar, y se lo puede dirigir sin esfuerzo. Es notable. No sé cómo lo han podido hacer. Me encantaría tener tiempo para desarmarlo y ver cómo funciona'.

  Cuando los amigos y allegados del presidente admiraron la máquina, el Sr. Roosevelt dijo en mi presencia:

  'Sr. Chamberlain, le aseguro que aprecio sobremanera todo el tiempo y los esfuerzos que ha dedicado usted a producir este coche. Es espléndido'. Admiró el radiador, el espejo retrospectivo especial, el reloj, el faro especial, el tapizado, la posición del asiento del conductor, las valijas especiales en el compartimiento de equipajes, con sus iniciales en cada una. En otras palabras, notó todos los detalles que, según sabía él, me habían preocupado mas. Se es
forzó por hacer notar todos esos detalles a la Sra. de Roosevelt, a la secretaria de Trabajo, Srta. Perkins, y a su secretario. Hasta hizo participar del episodio al viejo portero de la Casa Blanca, a quien comunicó: `George, tendrás que cuidar especialmente esas valijas'.

  Terminada la lección que le di para manejar el coche, el presidente se volvió hacia mí y dijo: `Bueno, Sr. Chamó erlain, hace treinta minutos que hago esperar a la junta de Reserva Federal. Creo que haría bien en volver a mi trabajo'.

  Yo había llevado un mecánico a la Casa Blanca, y al llegar lo presenté al Sr. Roosevelt. No habló con el presidente, quien sólo una vez oyó pronunciar su nombre. Era un mozo tímido, y se mantuvo alejado de los demás. Pero antes de retirarse el presidente buscó al mecánico, le dio la mano, lo llamó por su nombre, y le agradeció haber ido a Washington. Su agradecimiento no tenía nada de una falsa cortesía. Decía lo que sentía.

  «Pocos días después de regresar a Nueva York recibí una fotografía del presidente Roosevelt, con su autógrafo y una cartita de agradecimiento. No sé cómo tiene tiempo para estas cosas.» Franklin D. Roosevelt sabía que uno de los medios más sencillos, mas evidentes y más importantes para conquistar buena voluntad es el de recordar nombres y hacer que los demás se sientan importantes. Pero, ¿cuántos de nosotros hacemos lo mismo?

  Cuando nos presentan a un extraño, conversamos con él unos minutos y generalmente no recordamos ya su nombre cuando nos despedimos. Una de las primeras lecciones que aprende un político es ésta: «Recordar el nombre de un elector es cualidad de estadista. Olvidarlo equivale a ir al olvido político».

  Y la capacidad para recordar nombres es casi tan importante en los negocios y los contactos sociales como en la política. Napoleón III, emperador de Francia y sobrino del gran Napoleón, se envanecía de que, a pesar de todos
sus deberes reales, recordaba el nombre de todas las personas a quienes conocía. ¿Su técnica? Muy sencilla. Si no oía claramente el nombre, decía: «Lo siento. No oí bien». Después, si el nombre era poco común, preguntaba cómo se escribía.

  Durante la conversación se tomaba el trabajo de repetir varias veces el nombre, y trataba de asociarlo en la mente con las facciones, la expresión y el aspecto general del interlocutor.

  Si la persona era alguien de importancia, Napoleón se tornaba más trabajo aun. Tan pronto como quedaba a solas escribía ese nombre en un papel, lo miraba, se concentraba en él, lo fijaba con seguridad en la mente, y rompía después el papel. De esta manera se formaba la impresión visual, además de la impresión auditiva, del nombre.

  Todo esto requiere tiempo, pero «los buenos modales —dijo Emerson— se hacen de pequeños sacrificios».

  La importancia de recordar y usar nombres no es sólo prerrogativa de reyes y ejecutivos de corporaciones. Nos puede servir a todos. Ken Nottingham, un empleado de la General Motors en Indiana, solía almorzar en la cafetería de la compañía. Notó que la mujer que trabajaba en el mostrador siempre tenía mal ceño.

  —Hacía dos horas que estaba haciendo emparedados, y yo no era sino un emparedado más para ella. Pesó el jamón en una pequeña balanza, agregó una hoja de lechuga y un plato con un puñado de papas fritas.

  «Al día siguiente, hice la misma cola. La misma mujer, el mismo mal ceño. La única diferencia fue que me fijé en la etiqueta con su nombre en el delantal. Le sonreí y le dije: `hola, Eunice', y después le pedí el emparedado que quería. Pues bien, la mujer se olvidó de la balanza, puso una pila de fetas de jamón, tres hojas de lechuga, y una montaña de papas fritas que se me caían del plato.»
Deberíamos tener presente la magia que hay en un nombre, y comprender que es algo propio exclusivamente de esa persona, y de nadie más. El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás. La información que damos, o la pregunta que hacemos, toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. Desde la camarera hasta el principal ejecutivo de una empresa, el nombre obrará milagros cuando tratarnos con la gente.

  REGLA 3

  Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma
FÁCIL MANERA DE CONVERTIRSE EN UN BUEN CONVERSADOR

  Hace poco fui invitado a jugar al bridge en casa de unos amigos. Yo no juego, y había allí una señora rubia que tampoco jugaba. Descubrió que trabajé con Lowell Thomas, antes de que éste se dedicara a la radiotelefonía, que he viajado por Europa en muchas ocasiones mientras le ayudaba a preparar las conferencias sobre viajes que por entonces pronunciaba.

  —¡Oh, Sr. Carnegie! —me dijo esta dama—. Quiero que me hable de todos esos lugares que ha visitado usted.
Al sentarnos en un sofá me hizo saber que acababa de regresar de un largo viaje por África, efectuado en compañía de su esposo.

  —¡África! —exclamé—. ¡Qué interesante! Siempre he querido ver África, pero, salvo una vez que estuve veinticuatro horas en Argel, no lo he conseguido jamás. Dígame, ¿visitaron la región de la caza mayor? ¿Sí? ¡Qué hermosura! ¡Cómo la envidio! Hábleme de África.

  Cuarenta y cinco minutos habló la dama. Ya no volvió a preguntarme por dónde había estado yo ni qué había visto. No quería oírme hablar de viajes. Todo lo que quería era un oyente interesado, para poder revelar su yo y narrar todas sus experiencias.

  ¿Era una mujer extraordinaria? No. Hay muchas personas como ella.

  Por ejemplo, hace poco encontré a un conocido botánico durante una comida dada en casa de un editor de Nueva York. jamás había hablado con un botánico, y me pareció sumamente interesante. Me senté, literalmente, al borde de la silla, y escuché absorto mientras hablaba de plantas exóticas, experimentos en el desarrollo de formas nuevas de vida vegetal y jardines de interior y de cosas asombrosas acerca de la humilde papa. Yo tengo en casa un huerto interior, y tuvo este hombre la bondad de indicarme cómo debía resolver alguno de mis problemas.

  He dicho que estábamos en una comida. Debe de haber habido otros doce invitados; pero violé todos los cánones de la cortesía e ignoré a todos los demás, y hablé horas y horas con el botánico.

  Llegó la medianoche. Me despedí de todos y me marché. El botánico se volvió entonces a nuestro huésped y tuvo referencias muy elogiosas para mí. Yo era «muy estimulante». Yo era esto y aquello; y terminó diciendo que yo era un «conversador muy inteligente
Un conversador inteligente? ¿Yo? ¿Por qué, si apenas había insinuado una palabra? No podría haberla pronunciado sin cambiar de tema, porque no sé de botánica más de lo que sé sobre anatomía del pingüino. Pero había escuchado con atención. Había escuchado porque tenía profundo interés en lo que decía mi interlocutor. Y él lo sabía. Naturalmente, estaba complacido. Esa manera de escuchar es uno de los más altos cumplimientos que se pueden rendir. «Pocos seres humanos —escribió Jack Woodford en “Extraños en el Amor”— se libran de la implícita adulación que hay en el oyente absorto.» Yo hice más que presentarme como oyente absorto. Fui «caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios». Le dije que me había entretenido e instruido inmensamente, y así era. Le dije que deseaba tener sus conocimientos, y así era. Le dije que me gustaría recorrer los campos con él, y así era. Le dije que debía verlo de nuevo, y así era.

  Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente y lo había alentado a hablar.

  ¿Cuál es el misterio, el secreto de una feliz entrevista de negocios? Según Charles W. Eliot, que fue presidente de Harvard, «no hay misterios en una feliz conversación de negocios… Es muy importante prestar atención exclusiva a la persona que habla. Nada encierra tanta lisonja como eso».

  El mismo Eliot era un maestro en el arte de escuchar. Henry James, uno de los primeros grandes novelistas norteamericanos y miembro de la facultad de Harvard, recordaba: «La escucha del Dr. Eliot no era mero silencio, sino una forma de actividad. Sentado muy erguido, con las manos unidas en el regazo, sin hacer otro movimiento que el de los pulgares girando uno alrededor del otro más rápido o más lento, enfrentaba a su interlocutor y pare
cía escuchar con los ojos tanto como con los oídos. Escuchaba con la mente y consideraba atentamente lo que uno tenía que decir, mientras lo decía… Al final de una entrevista con él, la persona que había hablado sentía que sus palabras habían llegado a su destino».

  ¿Evidente, verdad? No hay necesidad de estudiar cuatro años en Harvard para descubrirlo. Sin embargo, usted y yo conocemos comerciantes que alquilan costosos locales, que compran sus mercaderías económicamente, que adornan sus vidrieras con sapiencia, que gastan mucho dinero en publicidad, y emplean después personal sin el sentido común necesario para ser buenos oyentes, personal que interrumpe a los clientes, los contradice, los irrita, y los echa casi de la tienda.

  Una tienda de Chicago estuvo a punto de perder un viejo cliente que hacía compras por varios miles de dólares anuales en esa tienda, por culpa de un empleado que no escuchaba. La señora Henrietta Douglas, que siguió nuestro curso en Chicago, había comprado un abrigo en una liquidación. Cuando llegó con el abrigo a su casa, notó que el forro tenía un desgarrón. Volvió al día siguiente y le pidió a la empleada de ventas que le cambiaran la prenda. La empleada se negó incluso a escuchar su queja.

  —Usted lo compró en una liquidación —dijo. Señaló un cartel en la pared—. Lea eso —exclamó—: «No hay devoluciones ». Si lo compró, tendrá que llevárselo como está. Cosa usted misma el forro.

  —Pero es una mercadería fallada —se quejó la señora Douglas.

  —No importa —la interrumpió la empleada—. Si no hay devoluciones, no hay devoluciones.

  La señora Douglas estaba a punto de marcharse, indignada, jurando no volver nunca más a esa tienda, cuando se le acercó la gerente de la sección, que la conocía por sus muchos años de comprar allí. La señora Douglas le contó lo que había sucedido.
La mujer escuchó con atención toda la historia, examinó el abrigo, y después dijo:

  —Las compras hechas en liquidaciones son «sin devolución», porque es el modo en que nos sacamos de encima toda la mercadería al terminar la temporada. Pero esta política no puede aplicarse a mercadería fallada. Le repararemos o reemplazaremos el forro, o si usted prefiere le devolveremos el dinero.

  ¡Qué diferencia de tratamiento! Si esa gerente no hubiera aparecido a tiempo para escuchar a la clienta, la tienda habría perdido para siempre a una compradora fiel.

  Escuchar es tan importante en la vida cotidiana de uno como en el mundo de los negocios. Millie Esposito, de Crotonon-Hudson, Nueva York, se había propuesto escuchar cuidadosamente cuando alguno de sus hijos quisiera hablarle. Una noche estaba sentada en la cocina con su hijo Robert, y después de una breve exposición de algo que tenía in mente, Robert dijo:

  —Mamá, yo sé que tú me quieres mucho. La señora Esposito, conmovida, dijo:

  —Por supuesto que te quiero mucho. ¿Acaso lo dudabas?

  —No —respondió Robert—, pero sé que realmente me quieres porque cada vez que quiero hablarte sobre cualquier cosa, tú dejas de hacer cualquier cosa que estés haciendo, y me escuchas.

  El protestador crónico, aun el crítico más violento, se suavizará y apaciguará frecuentemente en presencia de un oyente que muestre paciencia y simpatía: un oyente que guarde silencio en tanto el iracundo protestador se dilate como una cobra y suelte el veneno de su sistema. Un ejemplo: La compañía telefónica de Nueva York descubrió hace pocos años que tenía que vérselas con un cliente furioso y amigo de maldecir a las telefonistas. Y cómo
las maldecía. Insultaba. Amenazaba hacer pedazos el teléfono. Se negaba a pagar ciertas cuentas que decía eran falsas. Escribía cartas a los diarios. Formuló quejas numerosas a la Comisión de Servicios Públicos e inició varios juicios contra la compañía.

  Por fin, uno de los más hábiles «francotiradores» de la empresa fue enviado a entrevistar al cliente. El «francotirador» escuchó y dejó que el iracundo gozara en la expresión de sus quejas. El empleado escuchó y dijo «sí» y demostró su simpatía.

  Siguió gritando y yo escuchando durante casi tres horas —relataba el 'francotirador' ante nuestra clase—. Volví a verlo y seguí escuchando. Lo entrevisté cuatro veces y antes de terminar la cuarta visita me había convertido en socio de una organización que iba a iniciar. Era la Asociación Protectora de Abonados Telefónicos. Todavía soy miembro de la organización y, por cuanto he podido saber, soy el único, fuera del Sr. X.

  «Yo lo escuché y le di la razón en cada uno de los puntos que suscitó en esas conversaciones. Hasta entonces ningún empleado telefónico lo había entrevistado en esa forma, y por fin se hizo muy amigo mío.

  Durante la primera visita no se mencionó el asunto por el cual lo iba a ver, lo mismo ocurrió en la segunda y en la tercera, pero en la cuarta entrevista dejé completamente resuelto el caso, cobré todas las cuentas y, por primera vez en la historia de sus dificultades con la compañía telefónica, lo convencí de que retirara sus quejas ante la Comisión.»

  Es indudable que el Sr. X se consideraba el iniciador de una santa cruzada en defensa de los derechos del público contra la explotación inicua. Pero, en realidad, lo que quería era sentirse importante. Lo conseguía protestando y quejándose. Pero tan pronto como su deseo de importancia fue satisfecho por un representante de la empresa, sus presuntos inconvenientes se desvanecieron del todo

Una mañana, hace años, un furioso cliente penetró en la oficina de Julian F. Detmer, fundador de la Detmer Woolen Company, que después llegó a ser la empresa más grande dedicada a la distribución de tejidos de lana a sastrerías.

  Este hombre —me explicaba el Sr. Detmer— nos debía quince dólares. El cliente lo negaba, pero nosotros sabíamos que estaba errado. Nuestro departamento de crédito insistía, pues, en que pagara.

  Después de recibir una cantidad de cartas de ese departamento, hizo su equipaje, viajó hasta Chicago y corrió a mi oficina para informarnos, no solamente de que no iba a pagar esa cuenta, sino que jamás lo veríamos comprar una sola cosa más en la Detmer Woolen Company.

  Escuché pacientemente todo lo que dijo. Sentí tentaciones de interrumpirlo, pero comprendí que eso sería una mala política. Lo dejé hablar y hablar, pues, hasta que se agotó. Cuando por fin se calmó y pareció de mejor talante, le dije:

  —Quiero agradecerle que haya venido a Chicago para decirme esto. Me ha hecho un gran favor, porque si nuestro departamento de crédito lo molesta es posible que también moleste a otros buenos clientes, y tal cosa nos perjudicaría. Créame: estoy más contento de oír esto que usted de decirlo.

  Aquello era lo último que esperaba que le dijera. Creo que quedó un poco decepcionado, porque había ido a Chicago para decirme unas cuantas verdades, y se encontraba con que yo le estaba agradecido, en lugar de enojado. Le aseguré que dejaríamos sin efecto la presunta deuda, porque el cliente era un hombre muy cuidadoso, con una sola cuenta que vigilar, en tanto que nuestros empleados tenían que vigilar miles de cuentas. Por lo tanto, era muy probable que él tuviera razón y nosotros nos equivocáramos
Le dije que comprendía exactamente su punto de vista y que, en su lugar, yo habría procedidoindudablemente igual que él. Y como no quería comprarnos más mercancías, le recomendé otras fábricas de tejidos.

  En ocasiones anteriores habíamos almorzado juntos cuando iba a Chicago, y esta vez lo invité a almorzar. Aceptó de mala gana, pero cuando volvimos a la oficina nos hizo un pedido mayor que en cualquier ocasión anterior. Volvió a su ciudad mucho más tranquilo y, por el deseo de ser tan justo como habíamos sido nosotros, revisó sus libros, encontró una boleta extraviada, y nos envió un cheque, con una nota en que pedía disculpas.

  «Posteriormente, cuando su mujer le dio un hijito, lo bautizó con el nombre de Detmer, y siguió siendo amigo y cliente de nuestra casa hasta que murió, veintidós años más tarde.»

  Hace años, un pobre niño, un inmigrante holandés, lavaba las ventanas de una panadería, después de ir a la escuela, por cincuenta centavos a la semana, y su familia era tan pobre, que solía salir todos los días a la calle con una cesta a recoger trozos de carbón caídos en las calles. Aquel niño, Edward Bok, no se educó en escuelas más que durante seis años de su vida; pero con el tiempo llegó a ser uno de los más prósperos directores de revistas que ha registrado la historia del periodismo norteamericano.

  ¿Cómo lo consiguió? La historia es larga, pero se puede referir brevemente la forma en que se inició. Se inició por medio de los principios que se recomiendan en este capítulo.

  Salió de la escuela cuando tenía trece años, para emplearse como cadete de oficina de la Western Union, con un sueldo de seis dólares y veinticinco centavos por semana; pero no abandonó por un instante la idea de educarse. Empezó a educarse solo. Ahorró el dinero que debía emplear en transportes, y se pasó muchos días sin almorzar hasta que tuvo suficiente dinero para comprar una enciclopedia de biografías norteamericanas… y entonces hizo una cosa inusitada. Leyó las vidas de hombres famosos, y les escribió pidiéndoles información adicional. Era un
buen oyente. Alentaba a personas famosas a hablar de sí mismas. Escribió al general James A. Garfield, que era entonces candidato a presidente, y le preguntó si era cierto que había sido peón de remolque en un canal; y Garfield le respondió. Escribió al general Grant para inquirir sobre determinada batalla; y Grant le envió un mapa dibujado por él, y lo invitó a comer con él y a pasar la noche charlando. Bok teníam entonces catorce años.

  Escribió a Emerson y lo alentó a hablar de su persona. Este mensajero de la Western Union mantenía bien pronto correspondencia con muchas de las personas más famosas del país: Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, la Sra. de Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, el general Sherman y Jefferson Davis.

  No solamente cruzaba cartas con ellas, sino que tan pronto como obtuvo vacaciones visitó a muchas de estas personas, y fue recibido como un huésped predilecto. Tal experiencia le dio una confianza que fue de valor incalculable para su vida ulterior. Estos hombres y estas mujeres de fama le inculcaron una visión y una ambición que revolucionaron su vida. Y permítaseme repetir que todo esto sólo fue posible por la aplicación de los principios de que hablamos aquí.

  Isaac F. Marcosson, que es probablemente el campeón mundial de las entrevistas de celebridades, declaraba que muchas personas no logran causar una impresión favorable porque no escuchan con atención.

  «Están tan preocupados por lo que van a decir, que no escuchan nada… Hombres famosos me han dicho que prefieren buenos oyentes a buenos conversadores, pero que la habilidad para escuchar parece más rara que cualquier otra cualidad humana.»

  Y no solamente los grandes hombres desean tener buenos oyentes, sino que también ocurre lo mismo con la gente común. Ya lo dijo la revista Selecciones del Reader's Digest cierta vez: «Muchas personas llaman a un médico, cuando lo que necesitan es alguien que los escuche».
Durante las horas más sombrías de la Guerra Civil, Lincoln escribió a un viejo amigo de Springfield, Illinois, pidiéndole que fuera a Washington. Lincoln decía que tenía algunos problemas que tratar con él. El viejo vecino fue a la Casa Blanca y Lincoln le habló durante horas acerca de la conveniencia de dar una proclama de liberación de los esclavos. Lincoln recorrió todos los argumentos en favor y en contra de tal decisión, y luego leyó artículos periodísticos y cartas, algunos de los cuales lo censuraban por no liberar a los esclavos, en tanto que otros lo censuraban por el temor de que los liberara. Después de hablar y hablar durante horas, Lincoln estrechó la mano de su viejo amigo, se despidió de él y lo envió de regreso a Illinois, sin pedirle siquiera una opinión. Lincoln era el único que había hablado. Esto pareció despejarle la mente: «Pareció sentirse mucho más a sus anchas después de la conversación», relataba después el amigo. Lincoln no quería consejo. Sólo quería un oyente amigo, comprensivo, ante quien volcar sus ideas. Eso es todo lo que nos hace falta cuando nos vemos en dificultades. Eso es, frecuentemente, lo que quiere el cliente irritado, o el empleado insatisfecho, o el amigo disgustado.

  Uno de los más grandes en el arte de escuchar, en los tiempos modernos, fue el famoso psicólogo Sigmund Freud. Un hombre que conoció a Freud describió su modo de escuchar: Me impresionó tanto que no lo olvidaré jamás. Tenía cualidades que nunca he visto en ningún otro hombre. Yo nunca había visto una atención tan concentrada. Y no se trataba en absoluto de una mirada penetrante y agresiva. Sus ojos eran cálidos y simpáticos. Su voz era grave y bondadosa. Gesticulaba poco. Pero la atención que me prestó, su captación de lo que yo decía, aun cuando me expresara mal, eran extraordinarias. Es indescriptible lo que se siente cuando uno es escuchado así': Si quiere usted que la gente lo eluda y se ría de usted apenas le vuelve la espalda, y hasta lo desprecie, aquí tiene la receta: Jamás escuche mientras hablen los demás. Hable incesantemente de sí mismo. Si se le ocurre una idea cuando su interlocutor está hablando, no lo deje terminar. No es tan vivo como usted
¿Por qué ha de perder el tiempo escuchando su estúpida charla? Interrúmpalo en medio de una frase.

  ¿Conoce usted a alguien que proceda así? Yo sí, desgraciadamente; y lo asombroso es que algunos de ellos figuran destacadamente en la sociedad. Majaderos, esto es lo que son: majaderos embriagados por su propio yo, ebrios por la idea de su propia importancia. La persona que sólo habla de sí, sólo piensa en sí. Y la «persona que sólo piensa en sí mismo —dice el Dr. Nicholas Murray Butler, presidente de la Universidad de Columbia— carece de toda educación». «No es educado —dice el Dr. Butler—, por mucha instrucción que tenga.»

  De manera que si aspira usted a ser un buen conversador, sea un oyente atento. Para ser interesante, hay que interesarse. Pregunte cosas que su interlocutor se complacerá en responder. Aliéntelo a hablar de sí mismo y de sus experiencias.

  Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas. Su dolor de muelas le importa más que una epidemia que mate a un millón de personas en China. Un forúnculo en el cuello significa para él una catástrofe mayor que cuarenta terremotos en África. Piense en eso la próxima vez que inicie una conversación.

  REGLA 4

  Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos
CÓMO INTERESAR A LA GENTE

  Todos los que visitaron a Theodore Roosevelt en Oyster Bay quedaron asombrados por la profundidad y la diversidad de sus conocimientos. Fuese un vaquero o un soldado de caballería, un político de Nueva York o un diplomático quien lo visitaba, Roosevelt sabía de qué hablar. ¿Cómo lo lograba? Muy sencilla es la respuesta. Siempre que Roosevelt esperaba a un visitante se quedaba hasta muy tarde, la noche anterior a su llegada, instruyéndose en el tema sobre el cual sabía que se interesaba particularmente el huésped esperado
Porque Roosevelt no ignoraba, como los grandes líderes, que el camino real hasta el corazón es hablarle de las cosas que más preciadas le son.

  El cordial William Lyon Phelps, ensayista y profesor de Literatura en Yale, aprendió esta lección al comenzar la vida.

  Cuando tenía ocho anos y me encontraba un fin de semana de visita en casa de mi tía Libby Linsley, en Stratford, sobre el Housatonic —escribe Phelps en su ensayo sobre `Human Nature'—, llegó una noche un hombre maduro, y después de una cortés escaramuza verbal con mi tía volcó su atención en mí. Por aquel entonces me entusiasmaban los botes y los barcos, y el visitante trató este tema de una manera que me pareció sumamente interesante. Cuando se retiró, hablé de él con entusiasmo. ¡Qué hombre! ¡Y cómo se interesaba por la navegación! Mi tía me informó que era un abogado de Nueva York; que no tenía interés alguno en botes ni en barcos. Pero, ¿por qué no hizo más que hablar de botes?

  —Porque es un caballero —respondió mi tía—. Advirtió que te interesaban los botes, y habló de las cosas que sabía te interesarían y agradarían. Quiso hacerse agradable.

  «Nunca olvidé las palabras de mi tía.»

  Al escribir este capítulo tengo a la vista una carta de Edward L. Chalif, quien se dedicó activamente a la obra de los boy-scouts.

  Un día —escribía el Sr. Chalif— comprobé que necesitaba un favor. Se estaba por realizar una gran convención de boy-scouts en Europa, y quería que el presidente de una de las más grandes empresas del país pagara los gastos de viaje de uno de nuestros niño
Afortunadamente, poco antes de ir a ver a este hombre, supe que había extendido un cheque por un millón de dólares y que, después de pagado, y cancelado, le había sido devuelto para que lo pusiera en un marco.

  «Lo primero que hice cuando entré a su despacho fue pedirle que me mostrara ese cheque. ¡Un cheque por un millón de dólares! Le dije que no sabía de otra persona que hubiera extendido un cheque por esa suma, y que quería contar a mis niños que había visto un cheque por un millón. Me lo mostró de buena gana; yo lo admiré y le pedí que me dijera cómo había llegado a extenderlo.»

  Ya habrá notado usted, ¿verdad?, que el Sr. Chalif no empezó a hablar de los boy-scouts ni de la convención en Europa, ni de lo que él quería. Habló sobre lo que interesaba al interlocutor. Veamos el resultado:

  «Por fin, el hombre a quien entrevistaba me dijo: »—Ah, ahora que recuerdo. ¿Para qué vino a verme?

  Se lo dije. Y con gran sorpresa mía, no solamente accedió inmediatamente a lo que le solicitaba, sino que concedió mucho más. Yo le pedía que enviara un solo niño a Europa, y en cambio él decidió enviar a cinco niños, y a mí mismo; me entregó una carta de crédito por mil dólares y me pidió que nos quedáramos siete semanas en Europa. Además, me dio cartas de presentación para los jefes de sus sucursales, a fin de que se pusieran a nuestro servicio; y él mismo nos recibió en París y nos mostró la ciudad. Desde entonces ha dado empleo a algunos de nuestros niños cuyos padres estaban necesitados; y no ha dejado de favorecer jamás a nuestro grupo.

  «Pero bien sé que si yo no hubiese descubierto primero el interés principal de este hombre, y no le hubiera hablado de ello, no lo habría encontrado tan fácil de convencer.»

  ¿Es valiosa esa técnica para emplearla en los negocios? Veamos. Tomemos el ejemplo de Henry G.

  Duvernoy, de la empresa Duvernoy Sons, una de las mejores panaderías de Nueva York
El Sr. Duvernoy quería vender pan a cierto hotel de la ciudad. Durante cuatro años había visitado al cliente todas las semanas. Asistía a las mismas fiestas que. el gerente. Le hablaba en todas partes. Hasta tomó habitaciones en el hotel y vivió allí para tratar de hacer el negocio. Pero todo sin resultado.

  Entonces —nos dijo el Sr. Duvemoy— estudié relaciones humanas y resolví cambiar de táctica. Decidí investigar qué interesaba a este hombre, qué despertaba su entusiasmo.

  Descubrí que pertenecía a una sociedad de hoteleros llamada Hotel Greeters. No solamente pertenecía a ella sino que, merced a su gran entusiasmo, se le había llevado a la presidencia de la organización, y también a la de la entidad internacional. En cualquier parte donde se efectuaran las convenciones, este hombre asistía siempre, aunque tuviese que volar sobre montañas o cruzar desiertos y mares.

  «Así pues, apenas lo vi, al día siguiente, empecé a hablarle de la entidad. ¡Qué respuesta obtuve! Me habló durante media hora acerca de aquel tema, vibrante de entusiasmo. Advertí fácilmente que esta sociedad era su pasatiempo, la pasión de su vida. Antes de salir de su oficina ya me había «convencido» de que fuera socio de su organización.

  Pero yo no había hablado una palabra del pan. Y unos días más tarde un empleado del hotel me habló por teléfono para que enviara muestras y precios de nuestro producto.

  «—No sé —me dijo el empleado— qué ha hecho con el gerente. Pero lo cierto es que está encantado con usted. » ¡Imagínense! Durante cuatro años había perseguido a aquel gerente procurando que me comprara nuestros productos, y todavía lo seguiría buscando si por fin no me hubiese tomado el leve trabajo de saber qué le interesaba y de qué le gustaba hablar.»

  Edward E. Harriman, de llagerstown, Maryland, decidió vivir en el hermoso Valle Cumberland de Maryland después de completar su servicio militar. Lamentablemente, en aquel momento había pocos empleos disponibles

en la zona. Una pequeña investigación sacó a luz el hecho de que muchas empresas de la región eran propiedad de un hombre que había triunfado espectacularmente en el mundo de los negocios, R. J. Funkhouser, cuyo ascenso de la pobreza a la opulencia intrigó al señor Harriman. No obstante, este empresario tenía fama de inaccesible para la gente que buscaba empleo. El señor Harriman nos escribió:

 
    Entrevisté a bastante gente, y descubrí que todos los intereses de Funkhouser estaban concentrados en su actividad tras el poder y el dinero. Como se protegía de la gente como yo por medio de una secretaria leal y severa, estudié los intereses y objetivos de ella, y recién entonces hice una visita sin anuncio previo a su oficina. Desde hacía unos quince años esta mujer había sido el satélite que giraba en la órbita del señor Funkhouser. Cuando le dije que tenía una proposición para él que podía resultar en un crédito financiero y político, se interesó. También conversé con ella sobre su participación constructiva en el éxito de su patrón. Después de esta conversación, me concedió una cita con Funkhouser.

    Entré en su enorme e impresionante oficina decidido a no pedir directamente un empleo. El hombre estaba sentado detrás de un gigantesco escritorio, y no bien me vio, tronó:

    —¿Qué pasa con usted, jovencito?

    —Señor Funkhouser —le dije—, creo que puedo hacerle ganar dinero.

    Inmediatamente se levantó y me invitó a sentarme en uno de los sillones. Le hice una lista de mis ideas y también de los antecedentes personales que me ponían en condiciones de hacer realidad esas ideas, subrayando los aspectos en que podrían contribuir a su éxito personal y al de sus empresas
`R. J.', como llegué a conocerlo después, me contrató al instante, y durante veinte años he trabajado para él, y he prosperado junto. con sus empresas.»
 

  Hablar en términos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. Howard Z. Herzig, líder en el campo de las comunicaciones empresariales, siempre ha seguido este principio. Cuando se le preguntó qué obtenía de ello, el señor Herzig respondió que recibía una recompensa diferente de cada persona, y que esas recompensas siempre habían dado por resultado una amp liación en su vida.

  REGLA 5

  Hable siempre de lo que interesa a los demás.
CÓMO HACERSE AGRADABLE ANTE LAS PERSONAS INSTANTÁNEAMENTE

  Estaba yo en una cola esperando registrar una carta en la oficina de correos de la calle 33 y la octava avenida, en Nueva York. Noté que el empleado de la ventanilla se hallaba aburrido de su tarea: pesar sobres, entregar los sellos, dar el cambio, escribir los recibos, la misma faena, monótonamente, año tras año. Me dije, pues: «Voy a tratar d
agradar a este hombre. Evidentemente, para conseguirlo, debo decir algo agradable, no de mí, sino de él. ¿Qué hay en él que se pueda admirar honradamente?» A veces es difícil responder a esto, especialmente cuando se trata de extraños; pero en este caso me resultó fácil.

  Instantáneamente vi algo que no pude menos que admirar sobremanera.

  Mientras el empleado pesaba mi sobre, exclamé con entusiasmo:

  —¡Cuánto me gustaría tener el cabello como usted! Alzó la mirada, sorprendido, pero con una gran sonrisa.

  —Sí. Pero ahora no lo tengo tan bien como antes —contestó modestamente.

  Le aseguré que si bien podía haber perdido algo de su gloria prístina, era de todos modos un cabello magnífico. Quedó inmensamente complacido. Conversamos agradablemente un rato, y su última frase fue:

  —Mucha gente ha admirado mi cabello.

  Apuesto a que aquel hombre fue a almorzar encantado de la vida. Apuesto a que fue a su casa y contó el episodio a su esposa. Apuesto a que se miró en un espejo y se dijo: «Es un cabello muy hermoso».

  Una vez relaté este episodio en público, y un hombre me preguntó:

  —¿Qué quería usted de aquel empleado? ¡Qué quería yo de él!

  Si somos tan despreciables, por egoístas, que no podemos irradiar algo de felicidad y rendir un elogio honrado, sin tratar de obtener algo en cambio; si nuestras almas son de tal pequeñez, iremos al fracaso, a un fracaso merecido.

  Pero es cierto. Yo quería algo de aquel empleado. Quería algo inapreciable. Y lo obtuve. Obtuve la sensación de haber hecho algo por él, sin que él pudiera hacer nada en pago. Esa es una sensación que resplandece en el recuerdo mucho tiempo después de transcurrido el incidente
Hay una ley de suma importancia en la conducta humana. Si obedecemos esa ley, casi nunca nos veremos en aprietos. Si la obedecemos, obtendremos incontables amigos y constante felicidad. Pero en cuanto quebrantemos esa ley nos veremos en interminables dificultades. La ley es esta: Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. El profesor John Dewey, como ya lo hemos señalado, dice que el deseo de ser importante es el impulso más profundo que anima al carácter humano; y el profesor William James: «El principio más profundo en el carácter humano es el anhelo de ser apreciado». Como ya lo he señalado, ese impulso es lo que nos diferencia de los animales. Es el impulso que ha dado origen a la civilización misma.

  Los filósofos vienen haciendo conjeturas acerca de las reglas de las relaciones humanas desde hace miles de años, y de todas esas conjeturas ha surgido solamente un precepto importante. No es nuevo. Es tan viejo como la historia. Zoroastro lo enseñó a sus discípulos en el culto del fuego, en Persia, hace tres mil años. Confucio lo predicó en China hace veinticuatro siglos. Lao Tsé, el fundador del taoísmo, lo inculcó a sus discípulos en el valle del Han. Buda lo predicó en las orillas del Ganges quinientos años antes. Jesús lo enseñó entre las pétreas montañas de Judea hace diecinueve siglos. Jesús lo resumió en un pensamiento que es probablemente la regla más importante del mundo: «Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a tí».

  Usted quiere la aprobación de todos aquellos con quienes entra en contacto. Quiere que se reconozcan sus méritos. Quiere tener la sensación de su importancia en su pequeño mundo. No quiere escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhela una sincera apreciación. Quiere que sus amigos y allegados sean, como dijo Charles Schwab, «calurosos en su aprobación y generosos en su elogio». Todos nosotros lo deseamos.

  Obedezcamos, pues, la Regla de Oro, y demos a los otros lo que queremos que ellos nos den.

  ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? La respuesta es: siempre, en todas partes.
David G. Smith, de Eau Claire, Wisconsin; contó en una de nuestras clases cómo manejó una situación delicada cuando le pidieron que se hiciera cargo del puesto de refrescos en un concierto de caridad.

 
    «La noche del concierto llegué al parque y descubrí que me esperaban dos damas mayores, bastante malhumoradas, junto al puesto de refrescos. Al parecer, ambas creían estar a cargo del proyecto. Mientras yo estaba indeciso, preguntándome qué hacer, se me acercó uno de los miembros del comité organizador y me entregó una caja con cambio, al tiempo que me agradecía haber aceptado dirigir el puesto. A continuación me presentó a Rose y a Jane, que serían mis ayudantes, y se marchó. »Siguió un largo silencio. Al comprender que esa caja con el cambio para las ventas era un símbolo de autoridad, se la di a Rose diciéndole que yo no podría ocuparme de la parte monetaria, pues no sabía hacerlo, y me sentiría mejor si ella se hacía cargo. De inmediato le sugerí a Jane que se ocupara de dar órdenes a las dos jovencitas que nos habían asignado para atender al público; le pedí que les enseñara a servir y la dejé a cargo de esa parte del asunto.

    «Pasamos una velada perfecta, con Rose muy feliz contando el dinero, Jane supervisando a las muchachas, y yo disfrutando del concierto.»
 

  No es preciso esperar a que nos elijan embajador en Francia o presidente de la sociedad a que pertenecemos, para emplear esta filosofía del aprecio de los demás. Casi todos los días se pueden obtener resultados mágicos con ella.

  Si, por ejemplo, la camarera nos trae puré de papas cuando hemos pedido papas fritas a la francesa, digámosle
«Siento tener que molestarla, pero prefiero las papas a la francesa». Ella responderá: «No es molestia», y se complacerá en satisfacernos, porque hemos demostrado respeto por ella.

  Frases insignificantes, como «Lamento molestarlo», «Tendría usted la bondad de…», «Quiere hacer el favor de…», »Tendría usted la gentileza«, o »Gracias”; pequeñas cortesías como éstas sirven para aceitar las ruedas del monótono mecanismo de la vida diaria y, de paso, son la seña de la buena educación.

  Busquemos otro ejemplo. Las novelas de Hall Caine fueron grandes best-sellers en las primeras décadas del siglo. Millones de personas las han leído. Era hijo de un herrero. No fue a la escuela más que ocho años, y sin embargo cuando murió era el literato más rico de su época.

  Su historia es así: Hall Caine tenía predilección por los sonetos y baladas, y devoraba toda la poesía de Dante Gabriel Rossetti. Hasta escribió un artículo en que formulaba el elogio de las realizaciones artísticas del poeta, y envió una copia al mismo Rossetti. Rossetti quedó encantado, y lo probable es que se dijera:

  «Un joven que tiene tan elevada opinión de mis condiciones debe de ser un joven brillante». Rossetti invitó, pues, al hijo del herrero a que fuese a Londres y trabajara como secretario suyo. Fue aquel el vuelco mayor en la vida de Hall Caine; porque, en su nuevo cargo, conoció a los artistas literarios del momento.

  Siguiendo sus consejos e inspirado por sus recomendaciones, se lanzó a una carrera que hizo lucir su nombre en el cielo de la literatura.

  Su hogar, Greeba Castle, en la Isla del Hombre, llegó a ser la Meca de los turistas de todo el mundo; y cuando murió dejó una herencia de muchos millones de dólares. Pero quizás habría muerto pobre y desconocido si no hubiese expresado su admiración por un hombre famoso.

  Tal es el poder, el poder estupendo, de la apreciación sincera
Rossetti se consideraba importante. Y esto no es extraño, pues casi todos nos consideramos importantes, muy importantes.

  Para que la vida de una persona cambie totalmente, puede bastar que alguien la haga sentir importante. Ronald J. Rowland, que es uno de los instructores de nuestro curso en California, es también maestro de artes y oficios. Nos escribió sobre un estudiante de su clase introductora de artesanías, llamado Chris.

 
    Chris era un chico muy callado y muy tímido, desprovisto de toda confianza en sí mismo; la clase de estudiante que suele no recibir la atención que merece. Yo doy también una clase avanzada que se ha transformado en una especie de símbolo de status, pues es un privilegio muy especial que un estudiante se gane el derecho de asistir a ella.

    «Un miércoles, Chris estaba trabajando con mucho empeño en su mesa. Yo sentía, auténticamente, que dentro de él ardía un fuego oculto. Le pregunté si no le gustaría asistir a la clase avanzada., Cómo me gustaría que hubieran visto la cara de Chris en ese momento, las emociones que embargaban a ese tímido muchachito de catorce años, cómo trataba de contener las lágrimas. »—¿En serio, señor Rowland?

    ¿Haré buen papel? — Sí, Chris, eres muy bueno.

    En ese momento tuve que alejarme, porque sentía lágrimas en mis propios ojos. Cuando Chris salió de la clase ese día, parecía diez centímetros más alto; me miró con ojos brillantes y me dijo, con voz firme:

    —Gracias, señor Rowland.
Chris me enseñó una lección que no olvidaré nunca: que en todos nosotros existe un deseo profundo de sentimos importantes. Para ayudarme a no olvidarlo nunca, hice un cartel que dice: ERES IMPORTANTE. Tengo este cartel colgado en el aula, donde todos lo vean, para recordarme a mí mismo que cada uno de los estudiantes que tengo enfrente es igualmente importante.
 

  La verdad sin ambages es que casi todos los hombres con quienes tropieza usted se sienten superiores a usted en algún sentido; y un camino seguro para llegarles al corazón es hacerles comprender, de algún modo muy sutil, que usted reconoce su importancia, y la reconoce sinceramente.

  Recordemos que Emerson dijo: «Todos los hombres que encuentro son superiores a mí en algún sentido; y en tal sentido puedo aprender de todos».

  Y lo patético es que frecuentemente las personas con menos razones para sentirse importantes tratan de apagar el sentimiento de insignificancia mediante una clamorosa y tumultuosa muestra exterior de envanecimiento, que es ofensiva y vergonzosa.

  En palabras de Shakespeare: «¡Hombre, prodigio de soberbia! investido de su fugaz autoridad, realiza proezas tan fantásticas a la vista de los altos cielos, que los ángeles lloran de pena».

  Voy a narrar ahora cómo varios hombres de negocios que seguían mis cursos han aplicado estos principios con notables resultados. Tomemos primero el caso de un abogado de Connecticut, que prefiere que no mencionemos su nombre, a causa de sus parientes. Lo llamaremos señor R.

  Poco después de iniciar nuestro curso fue en automóvil con su esposa a visitar a algunos parientes de ésta en Long Island. La esposa lo dejó en casa de una anciana tía, y se fue sola a visitar a otros parientes más jóvenes. Co
mo nuestro hombre tenía que pronunciar en nuestro curso una conferencia sobre la forma en que aplicaba el principio de apreciar la importancia de las otras personas, consideró que podría empezar con la anciana. Miró, pues, a su alrededor, para ver qué podía admirar honradamente.

  —Esta casa fue construida alrededor de 1890, ¿verdad? ——preguntó.

  —Sí —respondió la anciana—. Precisamente en ese año la construyeron.

  —Me recuerda mucho la casa en que nací. Es hermosa. Bien construida. Amplia. Bien sabemos que ya no construyen casas así.

  —Tiene razón. La gente de hoy no tiene interés por las casas hermosas. Todo lo que quieren es un departamentito y una heladera eléctrica; nunca están en casa. Siempre paseando en sus automóviles.

  —Esta es una casa de ensueño —prosiguió la anciana, con voz vibrante por los recuerdos—. Fue construida con amor. Mi marido y yo soñábamos con ella mucho antes de construirla. No llamamos a un arquitecto. La planeamos por nuestra cuenta.

  Le mostró después toda la casa, y nuestro amigo expresó su calurosa admiración por todos los tesoros que la anciana había recogido en sus viajes durante toda su vida: mantillas de encaje, un viejo juego de té inglés, porcelana de Wedwood, camas y sillas francesas, pinturas italianas, y cortinados de seda que habían pertenecido a un castillo francés.

  Después de mostrarle toda la casa, la anciana llevó al Sr. R. al garaje. Allí, colocado sobre tacos de madera, había un automóvil Packard, casi nuevo.

  —Mi marido compró ese coche poco antes de morir —dijo dulcemente la anciana—. No se lo ha usado después de su muerte… Usted aprecia las cosas bellas, y le voy a regalar este automóvil.
—Pero tía —protestó el Sr. R.—, me abruma usted. Es claro que agradezco su generosidad, pero no podría aceptarlo. No soy siquiera pariente suyo. Tengo un automóvil nuevo, y usted tiene muchos parientes a quienes les gustaría ese Packard.

  —¡Parientes! ——exclamó la anciana—. Sí, tengo parientes que sólo esperan mi muerte para conseguir ese automóvil. Pero no se lo voy a dejar.

  —Si no quiere dejarlo a nadie, le será fácil venderlo. —¡Venderlo! ¿Cree usted que podría vender este coche? ¿Cree que podría admitir que algún extraño recorriera las calles en ese automóvil que mi marido compró para mí? No puedo ni pensar en venderlo. Se lo voy a regalar. Usted aprecia las cosas bellas.

  El Sr. R. trató de disuadirla, pero no pudo sin herir sus sentimientos.

  Aquella anciana, sola en su casona, con sus tesoros y sus recuerdos, anhelaba un poco de admiración.

  Había sitio joven y hermosa. Había construido una casa entibiada por el amor y había comprado cosas en toda Europa para embellecerla más. Ahora, en la aislada soledad de los años, anhelaba un poco de tibieza humana, un poco de auténtica apreciación, y nadie se la daba. Cuando la encontró, como un manantial en el desierto, su gratitud no podía tener otra expresión adecuada que el obsequio de un automóvil Packard.

  Tomemos otro caso. Donald M. McMahon, superintendente de Lewis Valentine, empresa de jardinería y de arquitectura panorámica de Rye, Nueva York, nos relató este incidente:

  Poco después de escuchar la conferencia sobre `Cómo ganar amigos e influir sobre las personas', estaba yo dedicado a trazar los jardines en la finca de un famoso abogado. El propietario salió a darme algunas indicaciones sobre los sitios donde quería que se plantaran los rododendros y las azaleas.
—Juez —le dije—, tiene usted un hermoso pasatiempo. He podido admirar los espléndidos perros que cría usted. Sé que todos los años ganan muchos premios en la exposición canina de Madison Square Garden.

  Fue sorprendente el efecto de esta pequeña muestra de apreciación.

  —Sí —respondió el juez—. Me entretengo mucho con los perros. ¿Le gustaría ver la perrera?

  Pasó casi una hora mostrándome los perros y los premios conquistados. Hasta buscó sus `pedigrees' y explicó las líneas de sangre que daban por resultado tanta belleza e inteligencia canina. Por fin se volvió a mí y preguntó:

  «— ¿No tiene usted un hijito?»

  —Sí.

  «—Bien, ¿no le gustaría tener un perrito? »—Oh, es claro. Estaría encantado.

  —Bien. Le voy a regalar uno.

  Empezó a decirme cómo debía alimentarlo, pero luego se interrumpió.

  —Se va a olvidar usted —dijo—, si se lo digo. Le voy a escribir todo lo necesario.

  Entró en su casa, escribió a máquina el `pedigree' y las instrucciones para el cuidado del perrito y me regaló un cachorro que valía cientos de dólares, además de una hora y quince minutos de su valioso tiempo, exclusivamente porque yo había admirado honradamente su pasatiempo.

  George Eastman, famoso en relación con las cámaras Kodak, inventó la película transparente, que hizo posible la cinematografía actual, reunió una fortuna de cien millones de dólares, y llegó a ser uno de los más famosos hombres de negocios de la Tierra. A pesar de todo esto, anhelaba que se reconocieran sus méritos, tanto como usted o yo
Un ejemplo. Hace muchos años, Eastman decidió construir la Escuela de Música Eastman, en Rochester, además del Kilbourn Hall, un teatro en homenaje a su madre. James Adamson, presidente de la empresa Superior Seating Company, de Nueva York, quería obtener el pedido de las butacas para los dos edificios. Después de comunicarse telefónicamente con el arquitecto encargado de los planos, el Sr. Adamson fijó una entrevista con el Sr. Eastman en Rochester.

  Cuando llegó allí, el arquitecto le dijo:

  —Sé que usted quiere obtener este pedido; pero desde ahora le advierto que no tendrá ni un asomo de probabilidad si hace perder más de cinco minutos de tiempo al Sr. Eastman. Está muy ocupado. Diga rápidamente, pues, lo que quiere y márchese.

  Adamson estaba dispuesto a seguir el consejo. Cuando se le hizo entrar en el despacho, notó al Sr. Eastman doblado sobre una pila de papeles que tenía encima del escritorio. En seguida el Sr. Eastman alzó la. vista, se quitó los anteojos y caminó hacia el arquitecto y el Sr. Adarnson, diciendo:

  —Buen día, caballeros, ¿que puedo hacer por ustedes? El arquitecto hizo la presentación, y entonces el Sr. Adamson inició la conversación:

  —Mientras esperábamos que usted se desocupara, Sr. Eastman, he podido admirar esta oficina. Le aseguro que no me importaría trabajar si tuviera para ello una oficina así. Ya sabe usted que me dedico a los trabajos de decoración interior en madera, y jamás he visto una oficina mas hermosa.

  —Me hace recordar usted algo que casi tenía olvi dado. ¿Es hermosa, verdad? Me gustaba cuando recién construida. Pero ahora llego con muchas cosas en la cabeza y no me fijo siquiera en la oficina durante muchas semanas —respondió Eastman
Adamson se acercó a una pared y pasó la mano por un panel.

  —Esto es roble inglés, ¿verdad? La textura es algo diferente del roble italiano.

  —Sí. Es roble inglés importado. Fue elegido especialmente por un amigo que se especializa en maderas finas. Luego Eastman le mostró toda la habitación, señalando las proporciones, los colores, las tallas a mano y otros efectos que había contribuido a proyectar y ejecutar personalmente.

  Mientras andaban por la habitación, admirando el ambiente, se detuvieron junto a una ventana y George Eastman, con su voz suave, modesta, señaló algunas de las instituciones por cuyo intermedio trataba de ayudar a la humanidad: la Universidad de Rochester, el Hospital General, el Hospital Homeopático, el Hogar Amigo, el Hospital de Niños. El Sr. Adamson lo felicitó calurosamente por la forma idealista en que empleaba su riqueza con el fin de aliviar los sufrimientos humanos. Poco después George Eastman abrió una caja de cristal y sacó la primera cámara de que había sido dueño: un invento adquirido a un inglés.

  Adamson lo interrogó largamente acerca de sus primeras luchas para iniciarse en los negocios, y el señor Eastman habló con franqueza de la pobreza de su niñez, relató cómo su madre viuda había atendido una casa de pensión mientras él trabajaba en una compañía de seguros. El temor a la pobreza lo perseguía día y noche, hasta que resolvió ganar dinero suficiente para que su madre no tuviera que trabajar tan duramente en la casa de pensión. Adamson le hizo nuevas preguntas y escuchó, absorto, mientras el famoso inventor relataba la historia de sus experimentos con placas fotográficas secas.

  Contó Eastman cómo trabajaba en una oficina todo el día y a veces experimentaba toda la noche, durmiendo solamente a ratos, mientras operaban los productos químicos, hasta el punto de que a veces no se quitó la ropa durante setenta y dos horas seguidas.
James Adamson había entrado en la oficina de Eastman a las 10.15, con la advertencia de que no debía estar más de cinco minutos; pero pasó una hora, pasaron dos horas, y seguían hablando.

  Por fin, George Eastman se volvió a Adamson y le dijo:

  —La última vez que estuve en el Japón compré unas sillas, las traje y las puse en la galería del sol.

  Pero el sol ha despellejado la pintura, y el otro día fui a la ciudad, compré pintura y pinté yo mismo las sillas. ¿Le gustaría ver qué tal soy como pintor? Bueno. Venga a casa a almorzar y se las mostraré.

  Después del almuerzo el Sr. Eastman mostró a Adamson las sillas que había comprado en el Japón.

  No valían más de unos pocos dólares, pero George Eastrnan, que había ganado cien millones en los negocios, estaba orgulloso de sus sillas, porque él mismo las había pintado.

  El pedido de butacas representaba una suma de noventa mil dólares. ¿Quién les parece que lo consiguió, James Adamson o un competidor?

  Desde aquel día hasta la muerte del Sr. Eastman, James Adarnson fue un íntimo amigo suyo.

  Claude Marais, dueño de un restaurante en Rouen, Francia, usó esta regla y salvó a su restaurante de la pérdida de un empleado importante. Se trataba de una mujer, que hacía cinco años que trabajaba para él y era un enlace esencial entre Marais y sus veintidós empleados. Quedó muy perturbado al recibir el telegrama de ella anunciándole su renuncia. El señor Claude Marais nos contó:

 
    Me sentía no sólo sorprendido sino, más aun,.decepcionado, porque sabía que había sido justo con ella, y la había tratado bien. Pero, al ser una amiga además de una empleada, era posible que yo la hubiera descuidado un poco y le hubiera exigido más que a mis otros empleados
Por supuesto, no podía aceptar su renuncia así corno así. La llevé aparte y le dije:

    —Paulette, debe entender que no puedo aceptar su renuncia. Usted significa mucho para mí y para la compañía, y es tan responsable como lo soy yo mismo del éxito de nuestro restaurante.

    Después repetí lo mismo delante de todo el personal, y la invité a mi casa y le reiteré mi confianza, con toda mi familia presente.

    «Paulette retiró su renuncia, y hoy puedo confiar en ella más que nunca antes. Y me tomo el trabajo de expresarle periódicamente mi aprecio por lo que hace, y reiterarle lo importante que es para mí y para el restaurante.»
 

  —Hábleles a las personas de ellos mismos —dijo Disraeli, uno de los hombres más astutos que han gobernado el Imperio Británico— y lo escucharán por horas.

  REGLA 6

  Haga que la otra persona se sienta importante, y hágalo sinceramente.

  En pocas palabras,

  SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMÁS

  REGLA 1

  Interésese sinceramente por los demás.

  REGLA 2

  Sonría
REGLA 3

  Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma.

  REGLA 4

  Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos.

  REGLA 5

  Hable siempre de lo que interese a los demás.

  REGLA 6

  Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente